Análise SWOT

A análise SWOT é uma estrutura de planejamento que organiza uma avaliação em quatro categorias: forças internas, fraquezas internas, oportunidades externas e ameaças externas. Atribuída, em sua forma moderna, ao trabalho desenvolvido no Stanford Research Institute na década de 1960, tornou-se uma das ferramentas mais utilizadas e mais mal aplicadas no planejamento empresarial.

A estrutura traz consigo uma disciplina útil que frequentemente se perde. Pontos fortes e fracos são internos e estão sob o controle da organização; oportunidades e ameaças são externas e não estão. Manter essa distinção rigorosa evita a confusão comum em que uma tendência de mercado é registrada como um ponto forte ou uma lacuna de capacidade interna é registrada como uma ameaça, o que produz uma lista que não permite ações concretas, pois não distingue o que a organização pode mudar daquilo a que deve responder.

A falha característica reside na produção de um inventário em vez de uma análise. Uma análise SWOT típica contém itens genéricos como uma equipe experiente, uma marca forte, concorrência crescente e incerteza econômica, nenhum dos quais é específico, comprovado ou comparativo. Tal documento descreve uma empresa em termos que se aplicariam à maioria das empresas da categoria e não embasa nenhuma decisão, pois nada decorre dela.

O que torna as entradas úteis é o fato de serem relativas e fundamentadas. Uma força só é uma força em relação aos concorrentes: as capacidades que todos os concorrentes também possuem são requisitos básicos, e não vantagens. Uma oportunidade só é uma oportunidade se a organização estiver posicionada para aproveitá-la; caso contrário, é um fato de mercado. Exigir que cada entrada cite evidências e declare explicitamente em relação a quê elimina a maior parte do conteúdo genérico que torna o exercício improdutivo.

A priorização é a etapa quase universalmente ignorada. Quatro listas de oito itens cada apresentam trinta e duas considerações sem indicar quais são realmente importantes, e um documento que trata uma pequena fragilidade operacional como equivalente a uma ameaça competitiva existencial não oferece nenhuma orientação. Classificar dentro de cada quadrante por magnitude e probabilidade, e identificar o pequeno número de itens que de fato alterariam o plano, é o que transforma o exercício em uma contribuição para a tomada de decisões.

A extensão que gera ação consiste em combinar os quadrantes, em vez de analisá-los isoladamente. A combinação de pontos fortes com oportunidades identifica onde investir; a combinação de pontos fracos com ameaças identifica as vulnerabilidades da organização; a combinação de pontos fortes com ameaças identifica posições defensivas; e a combinação de pontos fracos com oportunidades identifica o que deve ser desenvolvido para participar do mercado. Essa análise cruzada, às vezes formalizada como uma matriz TOWS, gera opções estratégicas onde a estrutura básica gera apenas observações.

A composição do grupo que realiza a análise determina sua honestidade. Uma análise SWOT elaborada apenas pela equipe de liderança tende a superestimar os pontos fortes e subestimar os pontos fracos, pois os participantes são responsáveis ​​pelas áreas avaliadas. Incluir pessoas mais próximas dos clientes e das operações, e, sempre que possível, incorporar evidências externas de pesquisas de mercado e análises da concorrência, resulta em uma avaliação que resiste ao contato com o mercado.

Utilizada corretamente, é um instrumento de estruturação, e não uma estratégia, devendo contribuir para a tomada de decisão em vez de a definir. Na prática, planejamento estratégico e consultoria O engajamento utiliza essa ferramenta desde o início para organizar o conhecimento existente e expor divergências, fundamentando os quadrantes internos em evidências operacionais e os externos em descobertas de mercado e de clientes produzidas por meio de pesquisa de produto, antes de passar para a tarefa mais árdua de escolher o que a organização realmente fará.