Analiza SWOT

Analiza SWOT to struktura planowania, która dzieli ocenę na cztery kategorie: mocne strony wewnętrzne, słabe strony wewnętrzne, szanse zewnętrzne i zagrożenia zewnętrzne. Współcześnie opracowana w latach 1960. XX wieku w Instytucie Badawczym Stanforda, stała się jednym z najczęściej używanych i najgorzej stosowanych narzędzi w planowaniu biznesowym.

Struktura ta niesie ze sobą użyteczną dyscyplinę, która często zanika. Mocne i słabe strony są wewnętrzne i podlegają kontroli organizacji; szanse i zagrożenia są zewnętrzne i nie podlegają. Rygorystyczne przestrzeganie tego rozróżnienia zapobiega częstemu pomyłkowi, w którym trend rynkowy jest odnotowywany jako mocna strona, a wewnętrzna luka w możliwościach jako zagrożenie. W rezultacie powstaje lista, na którą nie można zareagować, ponieważ nie odróżnia ona tego, co organizacja może zmienić, od tego, na co musi zareagować.

Charakterystyczną wadą jest tworzenie inwentarza, a nie analizy. Typowa analiza SWOT zawiera ogólne informacje, takie jak doświadczony zespół, silna marka, rosnąca konkurencja i niepewność gospodarcza, z których żadna nie jest konkretna, udokumentowana ani porównawcza. Taki dokument opisuje firmę w kategoriach, które odnosiłyby się do większości firm w tej kategorii, i nie uzasadnia żadnej decyzji, ponieważ nic z niej nie wynika.

Wpisy są użyteczne, ponieważ są względne i udokumentowane. Mocna strona to siła tylko w odniesieniu do konkurentów: możliwości, które posiada każdy konkurent, to raczej warunek konieczny niż przewaga. Szansa jest szansą tylko wtedy, gdy organizacja jest w stanie ją wykorzystać, w przeciwnym razie jest faktem rynkowym. Wymaganie, aby każdy wpis powoływał się na dowody i wyraźnie określał, do czego się odnoszą, eliminuje większość ogólnych treści, które sprawiają, że ćwiczenie jest bezproduktywne.

Priorytetyzacja to krok, który jest niemal powszechnie pomijany. Cztery listy po osiem pozycji każda przedstawiają trzydzieści dwa zagadnienia, bez wskazania, o które z nich chodzi, a dokument, który traktuje drobną słabość operacyjną jako równoznaczną z egzystencjalnym zagrożeniem dla konkurencji, nie dostarcza żadnych wskazówek. Uporządkowanie w obrębie każdego kwadrantu według wielkości i prawdopodobieństwa oraz zidentyfikowanie niewielkiej liczby elementów, które rzeczywiście zmieniłyby plan, przekształca ćwiczenie w czynnik wpływający na decyzje.

Rozszerzenie, które prowadzi do działania, polega na dopasowaniu do różnych kwadrantów, a nie na analizowaniu każdego z nich w izolacji. Połączenie mocnych stron z szansami identyfikuje obszary, w które należy inwestować, słabości w kontekście zagrożeń identyfikują obszary, w których organizacja jest narażona, mocne strony w kontekście zagrożeń identyfikują pozycje obronne, a słabości w kontekście szans identyfikują to, co należy zbudować, aby uczestniczyć w procesie. Ta analiza krzyżowa, czasami sformalizowana jako macierz TOWS, generuje opcje strategiczne, podczas gdy podstawowe ramy generują jedynie obserwacje.

Skład grupy przeprowadzającej analizę decyduje o jej uczciwości. Analiza SWOT, sporządzona wyłącznie przez zespół kierowniczy, niezawodnie przecenia mocne strony i zaniża słabe strony, ponieważ uczestnicy ponoszą odpowiedzialność za oceniane obszary. Włączenie osób bliższych klientom i działaniom firmy oraz, w miarę możliwości, uwzględnienie zewnętrznych dowodów z badań klientów i analizy konkurencji pozwala na uzyskanie oceny, która przetrwa konfrontację z rynkiem.

Właściwie używany jest raczej narzędziem strukturalnym niż strategią i powinien przyczyniać się do podjęcia decyzji, a nie ją konstytuować. W praktyce planowanie strategiczne i doradztwo zaangażowanie wykorzystuje je na wczesnym etapie, aby uporządkować to, co jest znane i ujawnić rozbieżności, opierając wewnętrzne kwadranty na dowodach operacyjnych, a zewnętrzne na wynikach rynkowych i ustaleniach klientów uzyskanych w drodze badania produktów, zanim przejdziemy do trudniejszej pracy polegającej na wyborze tego, co organizacja będzie faktycznie robić.