Główny wskaźnik

Wskaźnik wyprzedzający to miara, która zmienia się przed rezultatem, do którego się odnosi, dając wczesne ostrzeżenie o zmianie wyników. Kontrastuje on ze wskaźnikiem opóźnionym, który potwierdza to, co już się wydarzyło. Przychody są opóźnione: zanim spadną, przyczyny wystąpiły tygodnie lub miesiące wcześniej. Wolumen sprzedaży w leju sprzedażowym, aktywacja próbna i częstotliwość powtarzania zakupów to potencjalne wskaźniki wyprzedzające, ponieważ zmieniają się jako pierwsze.

Wartość to czas, który zyskują. Zarządzanie wyłącznie w oparciu o opóźnione wskaźniki oznacza reagowanie na problemy dopiero po ich pełnym zmaterializowaniu się, gdy koszty korekty są najwyższe, a przyczyny trudne do odtworzenia. Prawdziwy wskaźnik wyprzedzający daje organizacji czas na zbadanie sytuacji i podjęcie działań przed ustaleniem rezultatu, co stanowi różnicę między zarządzaniem a raportowaniem.

Problem polega na tym, że większość proponowanych wskaźników wyprzedzających nie jest wskaźnikami wyprzedzającymi. Miara kwalifikuje się tylko wtedy, gdy istnieje udowodniona zależność między nią a późniejszym wynikiem, a większość kandydatów jest wybierana, ponieważ wydają się wiarygodni i łatwo ich zmierzyć. Weryfikacja zależności wymaga analizy danych historycznych w celu potwierdzenia, że ​​zmiany wskaźnika faktycznie poprzedzały zmiany wyniku, ze stałym opóźnieniem i stałym kierunkiem.

Korelacja bez związku przyczynowo-skutkowego to powtarzająca się pułapka, która generuje wskaźniki, które działają, dopóki nie zostaną podjęte odpowiednie działania. Miara, która historycznie korelowała z rezultatem, ponieważ obie były napędzane przez trzeci czynnik, przestanie przewidywać, gdy organizacja zacznie nią bezpośrednio zarządzać. Jest to konkretny przykład ogólnego problemu, w którym miara przyjęta jako cel przestaje być miarą dobrą, i dlatego sprawdzone wskaźniki wymagają okresowego ponownego testowania.

Dobre wskaźniki wyprzedzające mają kilka wspólnych cech. Odnoszą się do wyniku poprzez zrozumiały mechanizm, a nie przez przypadek. Poruszają się wystarczająco wcześnie, aby umożliwić reakcję. Znajdują się pod czyimś wpływem, ponieważ wskaźnik, na który nikt nie ma wpływu, dostarcza ostrzeżenia bez odwołania. Trudno nimi manipulować bez generowania bazowego wyniku, co zapobiega ich sztucznemu zaspokojeniu.

Różne funkcje wymagają różnych wskaźników, a użyteczny zestaw jest specyficzny dla danego modelu biznesowego. Firmy subskrypcyjne monitorują aktywację, głębokość zaangażowania i spadek wykorzystania. Organizacje sprzedaży monitorują tworzenie lejka sprzedażowego i wskaźniki postępu etapów. Firmy detaliczne monitorują porzucanie koszyków, nieudane wyszukiwanie i powtarzające się zakupy. Organizacje produktowe monitorują wdrażanie funkcji, które historycznie korelują z retencją. Żaden z tych czynników nie przenosi się automatycznie do innego modelu.

Długość opóźnienia sama w sobie jest warta pomiaru, a nie założenia, ponieważ określa, jak duże ostrzeżenie faktycznie daje wskaźnik. Zmiana wskaźnika trzy dni przed rezultatem daje niewiele czasu na reakcję, podczas gdy zmiana trzy miesiące przed rezultatem może być zbyt odległa, aby można było ją z całą pewnością przypisać. Określenie typowego interwału na podstawie danych historycznych wskazuje organizacji, jak szybko musi zareagować na sygnał, aby reakcja miała znaczenie.

Połączenie wskaźników wyprzedzających i opóźniających zapewnia spójność ram raportowania. Wskaźnik opóźniający określa, czy cel został osiągnięty; wskaźniki wyprzedzające wyjaśniają, co dzieje się obecnie i gdzie możliwa jest interwencja. Raportowanie wyłącznie wskaźników opóźniających prowadzi do rozliczalności bez sterowania, podczas gdy raportowanie wyłącznie wskaźników wyprzedzających grozi optymalizacją wskaźników zastępczych bez potwierdzenia, że ​​wynik został osiągnięty.

Ponieważ identyfikacja autentycznych wskaźników wymaga analizy własnej historii organizacji, a nie przyjęcia zestawu standardów, praca ma charakter analityczny, a nie definicyjny. W praktyce walidacja jest przeprowadzana poprzez Analityka danych w porównaniu z wynikami historycznymi, uzyskane środki są wbudowywane w rytm operacyjny poprzez zarządzanie wzrostem, a w przypadku organizacji produktowych wskaźniki behawioralne często pochodzą z analizy adopcji przeprowadzonej w ramach badania produktów.