SWOT-analyse

SWOT-analyse er et planleggingsrammeverk som organiserer en vurdering i fire kategorier: interne styrker, interne svakheter, eksterne muligheter og eksterne trusler. I sin moderne form ble analysen tilskrevet arbeid ved Stanford Research Institute på 1960-tallet, og har blitt et av de mest brukte og dårligst anvendte verktøyene innen forretningsplanlegging.

Strukturen bærer med seg en nyttig disiplin som ofte går tapt. Styrker og svakheter er interne og innenfor organisasjonens kontroll; muligheter og trusler er eksterne og er det ikke. Ved å holde dette skillet strengt, forhindres den vanlige forvirringen der en markedstrend registreres som en styrke eller et internt kapasitetsgap registreres som en trussel, noe som resulterer i en liste som ikke kan handles ut fra fordi den ikke skiller mellom hva organisasjonen kan endre og hva den må reagere på.

Den karakteristiske feilen er å produsere en inventarliste snarere enn en analyse. En typisk SWOT inneholder generiske elementer som et erfarent team, et sterkt merke, økende konkurranse og økonomisk usikkerhet, hvorav ingen er spesifikke, dokumenterte eller sammenlignende. Et slikt dokument beskriver en bedrift på en måte som ville gjelde for de fleste bedrifter i kategorien, og det støtter ingen beslutning fordi ingenting følger av den.

Det som gjør bidrag nyttige, er at de er relative og dokumenterte. En styrke er bare en styrke i forhold til konkurrenter: evner som alle konkurrenter også har, er viktige innsatser snarere enn fordeler. En mulighet er bare en mulighet hvis organisasjonen er posisjonert til å gripe den, ellers er den et markedsfaktum. Å kreve at hver bidrag siterer bevis, og eksplisitt angir hva den er relatert til, eliminerer mesteparten av det generiske innholdet som gjør øvelsen uproduktiv.

Prioritering er det trinnet som nesten alltid hoppes over. Fire lister med åtte punkter hver presenterer 32 hensyn uten indikasjon på hvilke som er viktige, og et dokument som behandler en mindre operasjonell svakhet som likeverdig med en eksistensiell konkurransetrussel gir ingen veiledning. Rangering innenfor hver kvadrant etter størrelse og sannsynlighet, og identifisering av det lille antallet punkter som virkelig ville endre planen, er det som gjør øvelsen til et innspill til beslutninger.

Utvidelsen som produserer handling er matching på tvers av kvadranter i stedet for å lese hver enkelt isolert. Å pare styrker med muligheter identifiserer hvor man skal investere, svakheter mot trusler identifiserer hvor organisasjonen er utsatt, styrker mot trusler identifiserer defensive posisjoner, og svakheter mot muligheter identifiserer hva som må bygges for å delta. Denne kryssanalysen, noen ganger formalisert som en TOWS-matrise, genererer strategiske alternativer der det grunnleggende rammeverket kun genererer observasjoner.

Sammensetningen av gruppen som utfører analysen avgjør dens ærlighet. En SWOT utarbeidet av et lederteam alene overdriver styrker og underdriver svakheter på en pålitelig måte, fordi deltakerne er ansvarlige for områdene som vurderes. Å inkludere personer nærmest kunder og drift, og der det er mulig innlemme eksternt bevis fra kundeundersøkelser og konkurranseanalyser, gir en vurdering som overlever kontakt med markedet.

Brukt riktig er det et strukturerende verktøy snarere enn en strategi, og det bør bidra til en beslutning snarere enn å konstituere en. I praksis en strategisk planlegging og rådgivning engasjement bruker det tidlig til å organisere det som er kjent og avdekke uenighet, forankre de interne kvadrantene i operative bevis og de eksterne i markedet og kundefunn produsert gjennom produktforskning, før de går videre til det hardere arbeidet med å velge hva organisasjonen faktisk skal gjøre.