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SWOT Analysis
L'analisi SWOT è un quadro di riferimento per la pianificazione che organizza una valutazione in quattro categorie: punti di forza interni, punti di debolezza interni, opportunità esterne e minacce esterne. Attribuita nella sua forma moderna al lavoro svolto presso lo Stanford Research Institute negli anni '1960, è diventata uno degli strumenti più utilizzati e al contempo meno applicati nella pianificazione aziendale.
Questa struttura impone una disciplina utile che spesso viene trascurata. Punti di forza e di debolezza sono interni e sotto il controllo dell'organizzazione; opportunità e minacce sono esterne e non lo sono. Mantenere rigorosamente questa distinzione previene la comune confusione in cui una tendenza di mercato viene registrata come un punto di forza o una lacuna nelle capacità interne viene registrata come una minaccia, producendo un elenco su cui non è possibile intervenire perché non distingue ciò che l'organizzazione può cambiare da ciò a cui deve reagire.
L'errore tipico consiste nel produrre un inventario anziché un'analisi. Una tipica analisi SWOT contiene voci generiche come un team esperto, un marchio forte, una concorrenza crescente e l'incertezza economica, nessuna delle quali è specifica, supportata da prove o comparativa. Un documento di questo tipo descrive un'azienda in termini che si applicherebbero alla maggior parte delle aziende del settore e non supporta alcuna decisione perché non ne derivano conseguenze.
Ciò che rende utili le voci è la loro pertinenza e la presenza di prove a supporto. Un punto di forza è tale solo in relazione ai concorrenti: le capacità possedute da ogni concorrente sono un requisito minimo, non un vantaggio. Un'opportunità è tale solo se l'organizzazione è posizionata per coglierla, altrimenti è un dato di fatto del mercato. Richiedere che ogni voce citi prove a supporto e specifichi esplicitamente a cosa si riferisce elimina gran parte del contenuto generico che rende l'esercizio improduttivo.
La definizione delle priorità è la fase che viene quasi universalmente trascurata. Quattro elenchi di otto elementi ciascuno presentano trentadue considerazioni senza indicare quali siano rilevanti, e un documento che equipara una piccola debolezza operativa a una minaccia competitiva esistenziale non fornisce alcuna indicazione. Classificare all'interno di ciascun quadrante in base all'entità e alla probabilità, e identificare il piccolo numero di elementi che modificherebbero realmente il piano, è ciò che trasforma l'esercizio in un input per le decisioni.
L'approccio che genera azioni concrete consiste nell'abbinare i quadranti anziché leggerli singolarmente. Abbinare i punti di forza alle opportunità permette di individuare le aree di investimento, confrontare le debolezze con le minacce identifica i punti deboli dell'organizzazione, confrontare i punti di forza con le minacce individua le posizioni difensive e, infine, confrontare le debolezze con le opportunità definisce cosa è necessario costruire per partecipare. Questa analisi incrociata, talvolta formalizzata come matrice TOWS, genera opzioni strategiche laddove il modello di base produce solo osservazioni.
La composizione del gruppo che effettua l'analisi ne determina l'attendibilità. Un'analisi SWOT condotta esclusivamente dal team dirigenziale tende inevitabilmente a sovrastimare i punti di forza e a sottostimare le debolezze, poiché i partecipanti sono responsabili delle aree oggetto di valutazione. Includere persone più vicine ai clienti e alle attività operative, e ove possibile integrare dati esterni derivanti da ricerche di mercato e analisi della concorrenza, permette di ottenere una valutazione più affidabile e duratura rispetto al mercato.
Usato correttamente è uno strumento strutturante piuttosto che una strategia, e dovrebbe alimentare una decisione piuttosto che costituirla. In pratica un pianificazione strategica e consulenza Il coinvolgimento lo utilizza fin dalle prime fasi per organizzare ciò che è noto e per esporre il disaccordo, fondando i quadranti interni su prove operative e quelli esterni su risultati di mercato e sui clienti prodotti attraverso ricerca sul prodotto, prima di passare al lavoro più arduo di scegliere cosa farà concretamente l'organizzazione.
Switas come visto su
