Sprint

Uno sprint è un periodo di tempo a durata fissa, convenzionalmente compreso tra una e quattro settimane, durante il quale un team completa una serie di attività finalizzate alla produzione di un incremento utilizzabile del prodotto. La durata viene mantenuta costante tra gli sprint in modo che il team sviluppi una percezione affidabile delle proprie capacità e affinché la pianificazione, la revisione e l'adattamento avvengano con un ritmo prevedibile.

Lo scopo del time-box è quello di creare punti di riferimento regolari in cui riconsiderare la direzione intrapresa sulla base di dati concreti. Alla fine di ogni sprint c'è qualcosa da verificare, il che permette agli stakeholder di reagire a ciò che effettivamente esiste anziché a un piano predefinito, e consente al team di apportare modifiche in base a quanto appreso. Senza un incremento di lavoro da verificare, il limite temporale diventa semplicemente un indicatore di calendario e l'adattamento che la struttura stessa dovrebbe favorire non si verifica.

Considerare lo sprint come una scadenza anziché come un contenitore è l'errore più comune e dannoso. Quando il lavoro concordato in fase di pianificazione non viene completato, la risposta appropriata è quella di portarlo avanti ed esaminare perché la stima era errata, non di comprimere i test, saltare la revisione o allungare lo sprint. I team che sacrificano sistematicamente la qualità per chiudere uno sprint accumulano difetti e debito tecnico a un ritmo che finisce per consumare completamente la loro capacità, e questo schema è solitamente imposto da pressioni esterne piuttosto che scelto.

La stabilità dell'ambito durante lo sprint è ciò che rende efficace tutto questo, ed è la disciplina più frequentemente violata. Il team si impegna a svolgere un insieme di attività con la consapevolezza che non subirà modifiche a metà sprint, il che consente loro di pianificare e concentrarsi. Le organizzazioni che inseriscono continuamente attività urgenti eliminano questo impegno, e il team si ritrova di fatto a lavorare in modo reattivo, eseguendo le formalità della consegna pianificata.

L'obiettivo dello sprint è un elemento spesso trascurato che cambia il modo in cui il periodo si svolge. Invece di un elenco di elementi non correlati, un obiettivo definisce ciò che lo sprint si propone di raggiungere, fornendo al team una base per prendere decisioni quando la realtà si discosta dal piano. Con un obiettivo, un team può rinunciare a un elemento di minore importanza e raggiungere comunque il successo; con un semplice elenco, ogni elemento è ugualmente obbligatorio e qualsiasi mancanza si traduce in un fallimento.

La durata degli sprint implica un vero e proprio compromesso. Sprint più brevi forniscono feedback più frequenti e limitano la possibilità che un team si spinga nella direzione sbagliata, a costo di un tempo proporzionalmente maggiore dedicato alla pianificazione e alla revisione. Sprint più lunghi riducono questo sovraccarico, ma ritardano il feedback e consentono di sviluppare di più prima che venga validato. Due settimane sono diventate il compromesso più comune, anche se la risposta giusta dipende dalla rapidità con cui il team riesce a ottenere un feedback significativo.

La velocità, ovvero la quantità di lavoro completato per sprint, è utile al team per la pianificazione, ma dannosa se utilizzata esternamente come indicatore di performance. I team valutati in base alla velocità tendono a sovrastimare le prestazioni, rendendo il dato privo di significato pur dando l'impressione di un miglioramento. Inoltre, non è comparabile tra team diversi, poiché le scale di stima sono relative e definite localmente, il che rende il confronto della velocità tra team una delle pratiche di gestione più controproducenti.

Poiché la struttura produce valore solo quando l'organizzazione circostante rispetta l'impegno e agisce sulla revisione, la sua efficacia è in gran parte determinata al di fuori del team. In pratica la cadenza viene stabilita all'interno sviluppo del prodotto, la revisione è più preziosa quando informata da prove provenienti da ricerca dell'utente piuttosto che opinioni interne, e le organizzazioni che coordinano diversi team di solito allineano le cadenze in un reparto prodotti in modo che le dipendenze possano essere pianificate anziché scoperte.