Business Model Canvas

Il Business Model Canvas è un framework di una sola pagina che descrive come un'organizzazione crea, distribuisce e cattura valore, sviluppato da Alexander Osterwalder e Yves Pigneur. Organizza un modello di business in nove blocchi: segmenti di clientela, proposte di valore, canali, relazioni con i clienti, flussi di ricavo, risorse chiave, attività chiave, partnership chiave e struttura dei costi.

Il suo contributo principale consiste nel rendere un modello di business discutibile. I modelli di business sono solitamente impliciti, distribuiti tra le ipotesi di diverse funzioni e mai formalizzati in un unico documento, il che significa che i disaccordi su di essi emergono come discussioni sulle tattiche. Riportare l'intero modello su un'unica pagina mette in luce le diverse convinzioni, e questa esposizione è spesso più preziosa del documento completo.

I blocchi sono interdipendenti piuttosto che indipendenti, e l'analisi risiede nella loro interpretazione come un sistema. Un cambiamento nel segmento di clientela si ripercuote a cascata su diversi canali, relazioni e strutture di costo. Una modifica nella proposta di valore cambia le risorse e le attività essenziali. Compilare i blocchi singolarmente produce una descrizione; esaminare la loro coerenza reciproca fornisce una valutazione, e le contraddizioni interne sono tra i risultati più utili.

La sua brevità è voluta e rappresenta al contempo il suo punto di forza e il suo limite. Il vincolo di una sola pagina impone la definizione delle priorità e rende il modello condivisibile, ma non può cogliere le dinamiche competitive, le condizioni di mercato, i vincoli normativi, il rischio di esecuzione o le tempistiche. Considerare un canvas completato come una strategia significa confondere la descrizione del funzionamento di un'azienda con una decisione su cosa dovrebbe fare, e gli autori del framework hanno esplicitamente affermato che si tratta di una descrizione e non di un piano.

La versione più importante è solitamente quella che descrive la modifica proposta, piuttosto che quella che rappresenta lo stato attuale. Creare una rappresentazione grafica dell'azienda così com'è e una seconda dell'azienda come si intende realizzarla, rende espliciti i cambiamenti necessari e mostra quali elementi devono essere spostati insieme. Questo utilizzo comparativo è considerevolmente più produttivo di una singola documentazione, che tende a essere archiviata e dimenticata.

La validazione è ciò che distingue un'ipotesi da un piano, e il canvas è un insieme di ipotesi. Ogni blocco contiene presupposti che potrebbero essere errati: che un segmento esista e abbia il problema, che il canale proposto lo raggiunga a un prezzo accessibile, che il prezzo sia accettabile, che la struttura dei costi sia realizzabile. Identificare quali presupposti comportano il rischio maggiore e testarli prima di impegnarsi è la disciplina fornita dai metodi lean associati e che il canvas da solo non offre.

Spesso, l'utilizzo di più modelli di business si rivela più efficace di uno solo, poiché le organizzazioni che si rivolgono a segmenti di clientela realmente diversi solitamente adottano modelli di business distinti senza nemmeno rendersene conto. Un'azienda che vende sia un prodotto self-service ai singoli clienti sia un contratto aziendale alle grandi organizzazioni ha canali, relazioni, strutture di costo e attività chiave differenti per ciascuno, e forzarli in un unico modello produce una descrizione che non corrisponde a nessuno dei due. Separarli, invece, mette in luce i punti in cui l'organizzazione sta sovvenzionando un modello con l'altro.

Per le organizzazioni consolidate, il framework è utile per verificare se il modello si è discostato da quanto documentato o ritenuto plausibile. Le aziende scoprono spesso che la loro effettiva concentrazione di ricavi, i segmenti di clientela o i fattori di costo differiscono sostanzialmente dalla narrazione interna, e che diverse attività considerate chiave non sono né differenzianti né necessarie.

L'esercizio è poco costoso, il che lo rende un punto di partenza ragionevole per una conversazione di pianificazione, a condizione che nessuno lo confonda con la conclusione. In pratica viene utilizzato all'inizio pianificazione strategica e consulenza per stabilire una comprensione condivisa e far emergere il disaccordo, con le ipotesi più rischiose indirizzate poi alla convalida attraverso ricerca sul prodotto, ed è particolarmente utile per startup dove il modello è effettivamente instabile e per le aziende consolidate il cui modello documentato non corrisponde più al modo in cui effettivamente generano profitti.