पूर्वप्रभावी

रिट्रोस्पेक्टिव एक नियमित सत्र होता है जिसमें टीम अपने कार्य करने के तरीके की समीक्षा करती है और बदलाव करने का निर्णय लेती है। यह समीक्षा से अलग है, जिसमें उत्पाद का निरीक्षण किया जाता है, जबकि रिट्रोस्पेक्टिव प्रक्रिया, सहयोग और टीम के कार्य करने की परिस्थितियों पर ध्यान केंद्रित करता है। यह वह तंत्र है जिसके द्वारा टीम स्वयं में सुधार करती है, न कि सुधार की प्रतीक्षा करती है।

इसकी संरचना आम तौर पर सरल होती है: जो हुआ उसे स्थापित करना, सहायक और बाधक कारकों के बारे में अवलोकन एकत्र करना, सबसे महत्वपूर्ण विषयों की पहचान करना और किए जाने वाले विशिष्ट परिवर्तनों पर सहमति बनाना। सुविधा प्रदान करने के प्रारूप में कई विविधताएँ हैं और वे काफी हद तक एक समान हैं; मूल्य का निर्धारण प्रारूप से नहीं, बल्कि इस बात से होता है कि सत्र से वास्तव में परिवर्तन होते हैं या नहीं।

सबसे आम विफलता कार्य निष्पादन की कमी है। टीमें बार-बार उन्हीं बाधाओं की पहचान करती हैं, कार्यों को दर्ज करती हैं, लेकिन उन्हें कभी पूरा नहीं करतीं, जिसके बाद सत्र सभी को यह सिखाता है कि समस्याएँ उठाने से कुछ हासिल नहीं होता। उपस्थिति उपयोगी होने के बजाय एक औपचारिकता बन जाती है, और योगदान सतही हो जाता है। कुछ सहमत कार्यों को दृश्यमान कार्य के रूप में, उनके उत्तरदाताओं के साथ, ट्रैक करना और अगले सत्र की शुरुआत में उनकी पूर्णता की समीक्षा करना ही एकमात्र ऐसा बदलाव है जो इस प्रक्रिया को सबसे विश्वसनीय रूप से सफल बनाता है।

बहुत सारे कार्यों का चयन करना एक संबंधित विफलता है। पंद्रह सुधारों पर चर्चा होने के बावजूद कोई सुधार नहीं होता, क्योंकि टीम की परिवर्तन क्षमता सीमित होती है और बिखरे हुए प्रयासों से कोई स्पष्ट परिणाम नहीं मिलता। एक या दो बदलावों का चयन करना, उन्हें ठीक से लागू करना और यह आकलन करना कि उनसे लाभ हुआ या नहीं, क्रमिक सुधार लाता है, और चयन की प्रक्रिया में उठाए गए अधिकांश सुझावों को अस्वीकार करना शामिल होता है, जिसके लिए स्पष्ट प्राथमिकता निर्धारण आवश्यक है।

मनोवैज्ञानिक सुरक्षा यह निर्धारित करती है कि सत्र में कोई वास्तविक बात सामने आती है या नहीं। यदि लोगों को लगता है कि किसी समस्या को उजागर करने पर उन्हें दोषी ठहराया जाएगा, या किसी निर्णय की आलोचना करने पर परिणाम भुगतने पड़ेंगे, तो दी गई टिप्पणियाँ सतही और सुरक्षित होंगी। लाइन मैनेजरों की उपस्थिति, उठाए गए पहले असहज विषय को संभालने का तरीका, और पहले उठाए गए मुद्दों पर कार्रवाई की गई या नहीं, ये सभी कारक इस बात को प्रभावित करते हैं कि लोग क्या कहने को तैयार हैं।

कार्यक्षेत्र को अक्सर टीम के नियंत्रण से परे विस्तारित करने की आवश्यकता होती है, और यहीं पर पूर्वव्यापी बैठकें संगठनात्मक रूप से उपयोगी और राजनीतिक रूप से कठिन हो जाती हैं। कई महत्वपूर्ण बाधाएँ टीम के बाहर से उत्पन्न होती हैं, जैसे कि निर्भरताएँ, अनुमोदन प्रक्रियाएँ, अस्थिर प्राथमिकताएँ या संसाधन। जो टीम केवल उन्हीं चीजों पर चर्चा करती है जिन्हें वह स्वयं बदल सकती है, वह उपलब्ध सुधारों को शीघ्र ही समाप्त कर देगी, जबकि पुख्ता सबूतों के साथ बाहरी बाधाओं को उठाना अक्सर सबसे बड़े लाभों का स्रोत होता है।

सत्र संचालन को जितना महत्व दिया जाता है, उससे कहीं अधिक ध्यान देने की आवश्यकता है, विशेष रूप से इस बात पर कि सत्र का संचालन कौन करता है। जब संचालन करने वाला व्यक्ति ही वह व्यक्ति होता है जिसके निर्णयों पर सबसे अधिक प्रश्न उठाए जाने की संभावना होती है, तो चर्चा के विषयों का दायरा काफी सीमित हो जाता है। संचालन में बदलाव करना, या कभी-कभी टीम के बाहर के किसी व्यक्ति को शामिल करना, वातावरण को इतना बदल देता है कि उन विषयों को भी उजागर किया जा सकता है जिन्हें पहले टाला गया था।

सत्र की गति और गहराई एकसमान होने के बजाय भिन्न-भिन्न होनी चाहिए। प्रत्येक चरण में एक छोटा सत्र आदत बनाए रखने और तात्कालिक समस्याओं को पकड़ने में सहायक होता है, जबकि कई महीनों तक चलने वाला एक लंबा आवधिक सत्र उन संरचनात्मक समस्याओं को उजागर करता है जो पखवाड़े के आधार पर किए जाने पर दिखाई नहीं देतीं। केवल छोटे सत्र चलाने वाली टीमें बार-बार लक्षणों को ही ठीक करती रहती हैं, जबकि वे मूल कारण को नहीं पहचान पातीं।

क्योंकि कई पहचानी गई बाधाओं के लिए ऐसे निर्णय लेने की आवश्यकता होती है जो टीम नहीं ले सकती, इसलिए यह अभ्यास तभी अपना पूरा लाभ देता है जब आसपास का संगठन उभरने वाली बातों पर कार्रवाई करने के लिए तैयार हो। व्यवहार में, पूर्वव्यापी बैठकें स्थापित की जाती हैं। उत्पाद विकास प्रसव प्रक्रिया के एक भाग के रूप में, और जहाँ आवर्ती बाधाएँ स्थानीय के बजाय संरचनात्मक होती हैं, वे परिचालन मॉडल के लिए एक इनपुट बन जाती हैं, जिसके माध्यम से कार्य किया जाता है। रणनीतिक योजना और परामर्श.