Métrica de vanidad

Una métrica de vanidad es una medida que parece impresionante y aumenta de forma constante con el tiempo, pero que no aporta información para la toma de decisiones ni se relaciona con los resultados del negocio. Los usuarios registrados acumulados, las visitas totales a la página, los seguidores en redes sociales y las descargas de la aplicación son ejemplos típicos: son fáciles de aumentar, siempre tienen una tendencia al alza y pueden crecer de forma constante mientras el negocio se deteriora.

La prueba decisiva consiste en determinar si un cambio en la cifra modificaría una decisión. Si una medida pudiera duplicarse o reducirse a la mitad sin que nadie actuara de forma diferente, estaría describiendo la actividad en lugar de orientar la gestión. Aplicar esta prueba a un panel de control existente suele ser complicado, ya que una proporción considerable de los datos que las organizaciones reportan habitualmente no la supera.

Los totales acumulados son la forma más común y la más engañosa, ya que no pueden disminuir. El total de registros desde el lanzamiento aumenta indefinidamente, independientemente de si hay nuevos registros o si todos los usuarios existentes se han dado de baja. Las medidas útiles correspondientes son las tasas y los estados actuales: nuevos registros por período, usuarios activos y retención por cohorte, cada uno de los cuales puede variar en ambas direcciones y, por lo tanto, contiene información relevante.

Los recuentos agregados sin denominadores constituyen la segunda forma. El total de sesiones, conversiones e ingresos totales aumenta con el tráfico y el gasto, pero ninguno de ellos indica si el rendimiento mejoró. Expresar la misma actividad como una tasa, como la tasa de conversión, los ingresos por visitante o el coste por adquisición, permite diferenciar la mejora real del efecto de comprar mayor volumen.

La distinción no siempre es inherente a la métrica, por lo que una condena generalizada resulta contraproducente. Las visitas a la página son una métrica superficial para una empresa que vende software y un verdadero motor de ingresos para una que vende publicidad. Los seguidores son una métrica superficial para la mayoría de las organizaciones y relevantes para una empresa cuya distribución depende de ellos. Lo que importa es si la medida se relaciona con el mecanismo mediante el cual esta organización en particular crea valor.

Las métricas superficiales persisten porque resultan políticamente convenientes. Aumentan, lo que facilita la elaboración de informes, y son fáciles de explicar a audiencias sin contexto. Las métricas que pueden disminuir generan preguntas incómodas, y el incentivo para quien prepara el informe es destacar las cifras que reflejan un buen desempeño. Por eso, la composición de un panel de control suele ser un mejor indicador de los incentivos de una organización que de su rendimiento.

El error contrario consiste en descartar cualquier indicador que sea difícil de vincular directamente con los ingresos, lo que implica desechar señales tempranas realmente útiles. El conocimiento de la marca, la participación en estudios de mercado y la interacción con el contenido se resisten a la atribución directa, aunque se relacionan con los resultados a través de mecanismos reales, si bien lentos. La clave está en determinar si existe un mecanismo plausible y si alguien actuaría en consecuencia, no en si el indicador está directamente relacionado con una transacción.

Sustituirlas requiere identificar el reducido número de indicadores que realmente reflejan la salud del modelo de negocio específico, vincularlos con las decisiones que sustentan y aceptar que, en ocasiones, arrojarán resultados negativos. Los indicadores procesables suelen ser tasas en lugar de totales, están segmentados en lugar de agregados, se comparan con una línea base o un objetivo y tienen un responsable designado que puede influir en ellos.

Dado que las opciones de informes determinan a qué presta atención una organización, la composición de los paneles ejecutivos es una cuestión de gobernanza más que de presentación. En la práctica, las definiciones de las medidas y el diseño del panel se encuentran en análisis de datosLa conexión entre las medidas y los objetivos comerciales se establece a través de Gestión del crecimientoy cuando los informes de una organización se han desviado hacia cifras cómodas, corregirlo generalmente requiere la autoridad que viene con Planificación estratégica y consultoría extra.