Plano de servicio

Un diagrama de servicio representa el recorrido del cliente a través de un servicio, junto con todo lo que lo sustenta: las acciones visibles para el cliente, la actividad del personal que puede observar, la que no, los procesos internos involucrados y los sistemas de los que depende cada paso. Extiende el mapa del recorrido del cliente hacia abajo, hasta la operación que presta el servicio.

Su estructura utiliza bandas horizontales separadas por líneas definidas. Las acciones del cliente se ubican en la parte superior. Debajo de la línea de interacción se encuentran las acciones de atención al cliente, es decir, la actividad del personal que el cliente percibe. Debajo de la línea de visibilidad se encuentran las acciones internas, que brindan soporte al servicio sin ser vistas. Debajo de la línea de interacción interna se encuentran los procesos y sistemas de soporte. Al leer un paso verticalmente, se muestra todo lo que debe suceder para que ese momento funcione.

El valor diagnóstico reside en esa lectura vertical. Al analizar un problema de cara al cliente, el diagrama muestra la acción del personal, el proceso y el sistema subyacente, lo que a menudo revela que la causa no se encuentra donde aparece el síntoma. Una respuesta lenta en un punto puede originarse en un paso de aprobación tres niveles más abajo; la incapacidad de un agente para responder una pregunta puede deberse a un sistema que no contiene la información.

Los puntos de fallo y los tiempos de espera son las anotaciones que hacen que un plano sea operativamente útil. Marcar dónde suele fallar el proceso, dónde se producen las transferencias y dónde espera el cliente permite identificar tanto los mecanismos de recuperación necesarios como las concentraciones de tiempo transcurrido. En la mayoría de los servicios, el tiempo de espera entre pasos representa una parte mucho mayor de la duración total que los pasos en sí, y esto resulta invisible en un mapa de recorrido que solo registra las acciones.

Para elaborar un plano se requiere información que el equipo de diseño no posee. El personal de primera línea sabe dónde falla el proceso y qué soluciones alternativas permiten su funcionamiento; el equipo de operaciones conoce las limitaciones; y los equipos técnicos saben qué pueden y qué no pueden soportar los sistemas. Los planos elaborados sin la participación de estos expertos describen el proceso como documentado, en lugar de como se ejecuta, y la diferencia entre ambos suele ser donde residen las oportunidades de mejora.

Este artefacto resulta útil para diversos públicos, más allá del diseño. Los equipos de operaciones lo utilizan para identificar ineficiencias y duplicaciones; los equipos de tecnología, para determinar qué sistemas dan soporte a cada momento y dónde se encuentran las brechas de integración; y los líderes, para comprender por qué no se puede cumplir un compromiso con el cliente sin realizar cambios estructurales. Esta amplitud es lo que le otorga mayor relevancia organizacional que un simple mapa del recorrido del cliente.

Los planos de diseño también son útiles para la planificación a futuro, no solo para el diagnóstico. Elaborar uno para un servicio que aún no existe obliga a tomar decisiones explícitas sobre quién realiza cada acción, qué sistemas deben proporcionar qué información y dónde se producirán las transferencias, antes incluso de que se construya nada. Diseñar la operación de forma deliberada es considerablemente más económico que descubrir durante el lanzamiento que la experiencia del cliente prometida carece de un proceso que la respalde.

Es fundamental definir el alcance, ya que los planes estratégicos resultan inservibles cuando intentan abarcarlo todo. Un plan estratégico para un proceso significativo, con un nivel de detalle consistente, es legible y práctico. En cambio, uno que pretende abarcar toda la cartera de servicios en todas sus variantes se convierte en un mero adorno que impresiona en un taller, pero que luego se olvida. Seleccionar el proceso con mayor volumen o mayor tasa de fallos genera mejores resultados que una cobertura exhaustiva.

Debido a que el resultado generalmente identifica cambios en los procesos y sistemas en lugar de en las interfaces, actuar en consecuencia requiere autoridad más allá de la función de diseño. En la práctica, los planos se producen a través de Auditoría de experiencia de usuario y el diseño de servicios trabaja con evidencia de investigación de usuarios incluyendo entrevistas con el personal, y las dependencias del sistema que exponen frecuentemente se convierten en un insumo para la hoja de ruta de entrega que sostiene desarrollo de productos.