SWOT-analyse

SWOT-analyse er en planlægningsramme, der organiserer en vurdering i fire kategorier: interne styrker, interne svagheder, eksterne muligheder og eksterne trusler. Den blev i sin moderne form tilskrevet arbejde på Stanford Research Institute i 1960'erne og er blevet et af de mest anvendte og dårligst anvendte værktøjer inden for forretningsplanlægning.

Strukturen bærer en nyttig disciplin, der ofte går tabt. Styrker og svagheder er interne og inden for organisationens kontrol; muligheder og trusler er eksterne og er det ikke. Ved at holde denne sondring stringent forhindres den almindelige forvirring, hvor en markedstendens registreres som en styrke, eller et internt kapacitetsgab registreres som en trussel, hvilket resulterer i en liste, der ikke kan handles på, fordi den ikke skelner mellem, hvad organisationen kan ændre, og hvad den skal reagere på.

Den karakteristiske fejl er at producere en opgørelse snarere end en analyse. En typisk SWOT indeholder generiske poster såsom et erfarent team, et stærkt brand, stigende konkurrence og økonomisk usikkerhed, hvoraf ingen er specifikke, dokumenterede eller sammenlignende. Et sådant dokument beskriver en virksomhed på en måde, der ville gælde for de fleste virksomheder i kategorien, og det understøtter ingen beslutning, fordi intet følger af den.

Det, der gør indlæg nyttige, er, at de er relative og dokumenterede. En styrke er kun en styrke i forhold til konkurrenter: evner, som enhver konkurrent også har, er vigtige faktorer snarere end fordele. En mulighed er kun en mulighed, hvis organisationen er positioneret til at gribe den, ellers er den en markedskendsgerning. At kræve, at hvert indlæg citerer beviser og eksplicit angiver, hvad det er relateret til, eliminerer det meste af det generiske indhold, der gør øvelsen uproduktiv.

Prioritering er det trin, der næsten universelt springes over. Fire lister med otte punkter hver præsenterer 32 overvejelser uden angivelse af, hvilke der er vigtige, og et dokument, der behandler en mindre operationel svaghed som ækvivalent med en eksistentiel konkurrencetrussel, giver ingen vejledning. Rangordning inden for hver kvadrant efter størrelse og sandsynlighed, og identifikation af det lille antal punkter, der reelt ville ændre planen, er det, der omdanner øvelsen til et input til beslutninger.

Den udvidelse, der producerer handling, er matchning på tværs af kvadranter i stedet for at læse hver enkelt isoleret. Parring af styrker med muligheder identificerer, hvor der skal investeres, svagheder mod trusler identificerer, hvor organisationen er udsat, styrker mod trusler identificerer defensive positioner, og svagheder mod muligheder identificerer, hvad der skal opbygges for at deltage. Denne krydsanalyse, undertiden formaliseret som en TOWS-matrix, genererer strategiske muligheder, hvor den grundlæggende ramme kun genererer observationer.

Sammensætningen af ​​den gruppe, der udfører analysen, bestemmer dens ærlighed. En SWOT udarbejdet af et lederteam alene overdriver pålideligt styrker og underdriver svagheder, fordi deltagerne er ansvarlige for de områder, der vurderes. Ved at inkludere personer tættere på kunder og drift, og hvor det er muligt, inkorporeres ekstern evidens fra kundeundersøgelser og konkurrenceanalyser, produceres en vurdering, der overlever kontakt med markedet.

Brugt korrekt er det et strukturerende redskab snarere end en strategi, og det bør indgå i en beslutning snarere end at konstituere en. I praksis en strategisk planlægning og rådgivning Engagement bruger det tidligt til at organisere det, der er kendt, og til at afdække uenigheder, hvor de interne kvadranter forankres i operationelle beviser og de eksterne i markedet og kunderesultater produceret gennem produktundersøgelse, før de går videre til det hårdere arbejde med at vælge, hvad organisationen rent faktisk vil gøre.