Go-to-Market-strategi

En go-to-market-strategi er planen for, hvordan et produkt eller en tjenesteydelse vil nå sine tiltænkte kunder og generere omsætning. Den specificerer, hvem målkunden er, hvilket problem tilbuddet løser for dem, hvordan det positioneres i forhold til alternativer, hvordan det vil blive prissat og pakket, hvilke kanaler der vil nå køberen, hvordan salgsprocessen vil fungere, og hvilke ressourcer og hvilken rækkefølge lanceringen kræver.

Dens nødvendighed stammer fra et vedvarende mønster i produktfejl. Produkter fejler oftere, fordi de aldrig når ud til de mennesker, der ville have værdsat dem, end fordi de var dårligt bygget. Distribution, positionering og prisfastsættelse bestemmer kommercielle resultater mindst lige så meget som kapacitet, og organisationer, der investerer kraftigt i bygning, mens de behandler markedsadgang som en eftertanke, opdager dette pålideligt sent og dyrt.

Definitionen af ​​målgruppen er den beslutning, alt andet afhænger af, og vaghed her breder sig. En definition, der er bred nok til at omfatte alle, der tænkes at købe, producerer budskaber, der ikke resonerer med nogen, kanalvalg, der når de forkerte personer, og en salgsproces, der ikke kan kvalificere sig. Et smalt, specifikt startsegment, valgt fordi problemet er akut, og virksomheden kan nå dem, skaber fokus, der kan udvides senere fra en position med etableret troværdighed.

Kanalstrategien skal matche, hvordan målet rent faktisk køber, snarere end hvordan virksomheden foretrækker at sælge. En salgsbevægelse med højt præg i en virksomhed, der anvendes på et lavprisprodukt, kan ikke dække sine egne omkostninger; en selvbetjeningsbevægelse, der anvendes på et komplekst køb, der kræver intern godkendelse, vil gå i stå. Kanalens og prispunktets økonomi skal være konsistent, og den mest almindelige strukturelle fejl i go-to-market-planlægning er en uoverensstemmelse mellem dem, som ingen mængde eksekveringsindsats kan løse.

Prissætning og emballage er strategiske snarere end administrative beslutninger og udskydes ofte til det er for sent. De bestemmer, hvilke kunder virksomheden tiltrækker, hvad salgsprocessen skal opnå, om kanaløkonomien fungerer, og hvordan tilbuddet forstås i forhold til alternativer. At beslutte dem ud fra kundeværdidokumentation snarere end ud fra omkostninger eller konkurrentefterligning er det, der gør resten af ​​planen sammenhængende.

Sekvensering afgør, om begrænsede ressourcer skaber momentum eller forsvinder. At forsøge flere segmenter, geografiske områder og kanaler samtidigt med et lille team spreder indsatsen så tyndt, at ingen når tilstrækkelig dybde til at lære af. At etablere én bevægelse, der påviseligt virker, og derefter udvide den, producerer både omsætning og viden og giver bevis for, hvad der rent faktisk overføres, når ekspansionen begynder.

Planen kræver beredskab på tværs af funktioner, der ofte ikke konsulteres. Support skal kunne håndtere de forespørgsler, som lanceringen genererer, driften skal kunne opfylde, økonomiafdelingen skal kunne fakturere den valgte model, og eventuelle forpligtelser i marketing skal kunne leveres. Lanceringer, der mislykkes med hensyn til operationel beredskab, skader præcis de tidlige kunder, hvis fortalervirksomhed virksomheden har mest brug for.

Da strategien spænder over positionering, produkt, prissætning, kanal og drift, kan den ikke ejes af en enkelt funktion. I praksis udvikles den inden for strategisk planlægning og rådgivning med segment- og prisdokumentationen leveret af produktundersøgelse og den planlagte kanaludførelse marketing tjenester, og det er den analyse, der oftest afgør, om en små eller mellemstore virksomheder At gå ind i et nyt segment opbygger en gentagelig bevægelse eller en serie af engangssejre.